Masterclass Werkkapitaal: ‘Stuur op one set of numbers!’
16-06-2009 14:46
Cash is king. Dat vindt iedereen, maar handelt iedereen er ook naar? Hoe stuur je nu op cash? Er zijn veel mogelijkheden om de cashflow te verbeteren, maar weet iedereen dat ook? Jark Otten, directielid en partner bij ConQuaestor verwelkomt de honderd bezoekers bij de Masterclass Werkkapitaal Economics op 15 juni in Utrecht met deze vragen. Hij belooft zijn publiek een antwoord te geven op deze vragen. Of op zijn minst wil hij zijn publiek laten nadenken over het werkkapitaal.
De honderd aanwezigen zijn van verschillende snit. Het wordt een aangename ontmoeting tussen financieel deskundigen en supply chain professionals. Twee verschillende groepen mensen in het bedrijf die volgens de eerste spreker Jacques Adriaanse van Every Angle te weinig met elkaar communiceren. Volgens hem moet Finance niet alleen goed kijken naar de cijfers, maar ook naar de processen die erachter zitten. ‘Een financieel deskundige die louter naar de cijfers kijkt, kan vinden dat Hoegaarden ergens anders gebrouwen moet worden omdat dit besparingen zou opleveren. Als hij naar de processen kijkt, merkt hij dat het alleen daar gebrouwen kán worden.’ Fouten die geregeld gemaakt worden omdat levertijd en leverbetrouwbaarheid vaak vergeten worden. Adriaanse vat het werk van de supply chain managers op als de ‘wet tot behoud van ellende’. ‘Er is een verband tussen wat je belooft aan de klant en wat je kunt leveren. Dat betekent een spanning tussen de beschikbare tijd en de beschikbare voorraad. Je kunt zoals iedereen nu doet, je voorraden verlagen, maar dat kan zeer nadelig zijn voor je leverbetrouwbaarheid.’
Jark Otten van Conquaestor leidt de masterclass in
De essentie van een bedrijfsvoering is dat er meer geld uitkomt, dan erin gaat. Adriaanse onderscheidt een financieringsgeldstroom en een operationele geldstroom. Beide stromen opereren los van elkaar. Het afwegen van de voorraad moet beïnvloed worden door de leverbetrouwbaarheid van leveranciers. Alleen kijken hoe meer working capital kan worden gecreëerd, levert een verstoring op van de werkprocessen. ‘Vaak denken mensen dat ze working capital kunnen creëren door vroeger te innen, later te betalen en minder voorraad te houden. Maar bij een bepaalde prestatie en capaciteit hoort nu eenmaal een bepaalde voorraad.’
Managen betekent voor de operations manager twee dingen. Hij moet kunnen omgaan met onzekerheden en daarnaast weet hij hoe hij moet omgaan met mensen. Voor dat laatste hanteerde Adriaanse het inkoopportfolio van Peter Kraljic. ‘Het wordt vaak toegepast op producten, maar het kan evengoed voor mensen en leveranciers gelden.’ Volgens Adriaanse is het een strategische beslissing om van een product die bij maar één leverancier te krijgen is, een grotere voorraad te nemen. ‘Als hij morgen de Mexicaanse griep krijgt, of hij valt om, dan raak je niet gelijk in de problemen.’ Adriaanse voorziet grote problemen door onverstandig voorraadbeheer en onverstandig gebruik van de juiste mensen. ‘Als de economie straks aantrekt, kun je de vraag niet meer aan en moet je nee verkopen, omdat je geen voorraad meer hebt en je mensen vertrokken zijn. Dat is heel onverstandig, omdat je het geld dan goed kunt gebruiken.’
Waar Adriaanse het meeste op wijst, is dat de financiële en de operationele mensen goed moeten communiceren. ‘Beiden moeten goed op de hoogte zijn van elkaars processen. Dan mag niet één belang gelden.’ Adriaanse steekt zijn voorkeur voor medewerkers met een gemengde afkomst niet onder stoelen of banken. ‘Ik merk dat financiële mensen in een operationele functie zich veel bewuster worden van het proces. Andersom heb ik ook meegemaakt dat supply chain managers financieel verstandig opereren, doordat ze zich bewust zijn wat er op de werkvloer gebeurt.’
One set of numbers
John van Dongen, director Demand Flow Planning & Scheduling Europe van Electrolux Homeproducts en Supply Chain Professional 2009, geeft een toelichting op het gebruik van werkkapitaal bij zijn onderneming. Van Dongen wijst op het belang van een goede end-to-end supply chain, waarbij de supply chain manager van begin tot eind betrokken moet zijn bij het proces. ‘Finance is blij met een leeg magazijn en Marketing & Sales zien graag een vol magazijn.’ De kunst voor de supply chain professional is het om hier een goede middenweg in te vinden. Daarnaast helpt het om disciplines op een andere manier te belonen. ‘De variabele bonus bij onze salesmensen is aangepast op de accuraatheid van de forecast. Daar worden ze nu op beloond. Onze forecast is daarmee enorm verbeterd. Er is namelijk geen discussie meer over cijfers. We kunnen wel discussiëren of het aantal klopt, maar we hanteren één getal, sturen op one set of numbers!’
Van Dongen wijst erop dat value creation en cash flow voor zijn bedrijf uitermate belangrijk zijn. Bij lage marges in Europa in de witgoed- en de vervangingsmarkt (men heeft al een wasmachine en vervangt de oude voor een nieuwe) kan veel geld worden gewonnen door de processen sneller te laten verlopen en beter op elkaar aan te laten sluiten. Hij realiseert dat met behulp van de organisatie, continuïteit en leiderschap. Door een juiste integratie van deze drie vormen kan een supply chain in een onderneming goed worden opgezet en onderhouden. De controle over het werkkapitaal krijgt van Dongen door zijn productieplanning tot op de dag nauwkeurig te voorspellen en ook dagelijks bij te stellen. ‘We bekijken nu maandelijks de jaarplanning, wekelijks de maandplanning en dagelijks de weekplanning. We vergelijken elke dag de verkoopcijfers van een dag ervoor en kunnen daar haarfijn de productie op afstemmen.’ De forecast is hierbij immens belangrijk en levert volgens Van Dongen enorme besparingen op. ‘Het werkkapitaal is vorig jaar enorm gedaald, alleen al door het aanpassen van de planningen.’
De kwaliteit van de medewerkers is hierbij essentieel. ‘Alles staat of valt met leiderschap en een goede aansturing. Je medewerker moet geloven dat hij de moeite waard is en dat doe je door hem voortdurend te coachen en te werken aan kwaliteitsverbetering.’
Spanningsveld
De paneldiscussie gaat dieper in op het onderwerp werkkapitaal. Naast de sprekers Jacques Adriaanse en John van Dongen gaven ook Geert-Jan Nieboer (CFO van DSM Food Specialties), Ewald Frénay (CMO bij Leaf) en Hans Dijkhuis (director SPRC Process Methodology) hun mening over het beheersen van het werkkapitaal. Er is een spanningsveld is tussen marketing en sales aan de ene kant en operations aan de andere kant. Degene die binnen dit spanningsveld opereert is de supply chain manager. Volgens Nieboer moet de supply chain manager dan ook goed op de hoogte zijn van de financiële aspecten en de processen om binnen dit spanningsveld goed te opereren. ‘Hij moet zich bezighouden met de vraag: hoe krijg ik de processen op de agenda bij mijn financiële collega’s? Het moet in de organisatie worden ingebed.’
Daar sluit Adriaanse op aan. Hij gelooft niet in modellen om het werkkapitaal goed te beheersen. ‘We vergeten vaak dat een te groot werkkapitaal het gevolg is van mensen op de werkvloer. Het verlagen van het werkkapitaal is dan niet een kwestie van een handeling, maar vraagt een mentaliteitsverandering bij je mensen.’
Scheppende inkoop
Een goed beheer van het werkkapitaal begint bij het inkopen en de voorspelling van de productie. Dijkhuis werkt bij zijn onderneming met voorwaarde scheppende inkoop. ‘Daar stemmen we ook onze betalingstermijnen op af, zodat het goed past bij wat de stakeholders willen. We scheppen op deze manier condities die passen in een goede relatie met de leveranciers.’ Daarnaast moet een goede vertrouwensrelatie met de leveranciers worden opgebouwd om de informatie op het juiste moment te delen. Dat vraagt een collaboratieve planning waarbij over de keten heen gekeken wordt, vindt Nieboer. De financiële medewerkers kunnen hier een belangrijke bijdrage aan leveren, benadrukt Frénay. ‘Het delen van kennis en informatie in de keten is van essentieel belang. Dat levert enorme besparingen op.’
Jark Otten sluit de bijeenkomst af door aan te sluiten bij de opmerkingen over kennisoverdracht. ‘We moeten in deze tijd een balans zien te vinden en niet overal in snijden. Als we capaciteit afbouwen zorgen we er ook voor dat kennis verloren gaat. Het was vandaag niet een financieel feestje, maar we hebben vooral geleerd dat supply chain en financiën hand in hand samengaan. Een intensieve samenwerking levert het mooiste resultaat op.’